Conférence de rentrée

Le dialogue Sales & Marketing à l'heure de la transformation digitale

5 octobre 2017
18h - 21h

  • Paris Saint-Martin/Conté
La soirée de rentrée du master marketing de l’ICSV a été l’occasion de comprendre que la digitalisation n’impacte pas que les consommateur·rice·s et les entreprises qui leur vendent. Aujourd’hui, ce phénomène est présent sur tous les marchés et touche jusqu’à l’organisation même des entreprises. Le point sur la conférence du 5 octobre dernier.

Point chaud du développement commercial des entreprises, le dialogue Sales & Marketing a été bouleversé. Cette réflexion a été abordée à partir d’exemples d’entreprises ou de recherches plus académiques et sous la forme d’une discussion autour de plusieurs erreurs à ne pas commettre au moment de cette transformation des client·e·s et des entreprises.

Nous vous proposons ici quelques éléments abordés lors de cette soirée.

Penser que les tendances de marché B-to-C n’impactent pas le B-to-B

1La vie personnelle et professionnelle se mélangent : le mobile reste désormais ouvert à toute heure du jour ou de la nuit, les courriels continuent d’arriver au-delà de 22h, le télétravail se développe. Avec la pression des client·e·s, l’impatience généralisée, la frontière entre les sphères physique et digitales s’abolit… Néanmoins, pour de nombreux·ses client·e·s, ce phénomène se traduit par un volume de messages et de sollicitations qui est jugé trop important, voire étouffant. Cette sur-sollicitation risque d’être contreproductive pour les entreprises. Aussi, pour renforcer la fidélité des client·e·s, les marketeur·euse·s doivent plutôt faciliter la vie de leurs client·e·s en simplifiant la prise de décision de ces derniers. Plusieurs tactiques peuvent être identifiées :

  • réduire le nombre de sources d’information pour acheter en toute confiance,
  • proposer aux client·e·s des outils pour évaluer les options qui sont les plus pertinentes,
  • fournir des sources d’informations produits fiables et de recommandations d’autres acheteur·euse·s.

De façon complémentaire, les nouvelles règles européennes concernant les données personnelles entreront en vigueur en mai 2018 et renforceront les droits des personnes et la responsabilité des entreprises.

Penser le parcours client·e et son expérience de façon dissociée

Le parcours client·e fait partie intégrante de l’expérience du client·e qui fait partie intégrante de la gestion de la relation client·e elle-même, composante clé du plan marketing global. Or, les entreprises se focalisent souvent sur les points de contact alors que le parcours client·e est plus large et va au-delà de ces simples moments. Les entreprises doivent donc attacher de l’importance aux remontées de satisfaction, mais aussi aux autres sources d’information interne et de terrain. Pour reprendre la main, les entreprises doivent construire un parcours client·e qui constituera une expérience attractive. Elles doivent impérativement identifier les parcours client·e·s fondamentaux, comprendre leur (non)performance du moment, reconcevoir une expérience client·e et s’appuyer sur les équipes au contact du client·e pour changer la façon d’aborder cette question du parcours.

Imaginer survivre dans une bulle non connectée

2Loin du fantasme d’un basculement de 100% des activités vers le digital, la réalité de la transformation à l’œuvre aujourd’hui laisse apparaître plus généralement une fusion des activités entre le digital et le physique (même si certains secteurs ont été totalement bouleversés). Cette fusion correspond d’ailleurs au mode de fonctionnement des client·e·s qui jonglent aisément avec les différents canaux à leur disposition. Dans cette mutation, les entreprises peuvent s’appuyer sur les pratiques de l’omnicanal pour s’améliorer : en prenant conscience qu’une stratégie autour de la fusion physico-digitale peut permettre de créer un nouvel avantage compétitif, en renforçant les liens avec le·la client·e· par le potentiel offert par le digital, ou en changeant la manière de percevoir l’innovation ou encore en pensant que la séparation originelle des activités digitales dans une entreprise n’est que transitoire et doit finir par irriguer l’ensemble de l’entreprise.

Dire qu’une marque ça se construit par les mass-média

Les marques à l’ère du digital souffrent beaucoup alors qu’elles ont investi massivement dans des contenus, sans convaincre totalement leurs publics. En effet, les réseaux sociaux ont modifié le comportement des client·e·s et ils sont eux-mêmes devenus des innovateurs puissants, facilitent la production de contenus. Ce faisant, ils ont concurrencé les marques elles-mêmes, reléguées dans le classement des chaînes les plus regardées sur YouTube par exemple. Un modèle alternatif de « branding » culturel propose de répondre à ce phénomène. Il suppose de s’intéresser aux changements culturels à l’œuvre dans la société pour les considérer comme des opportunités pour construire dessus une offre de valeur. Ensuite, il faut cibler les groupes qui discutent et sont insatisfaits des idéologies dominantes (parce qu’ils sont souvent aussi les plus actifs sur les réseaux sociaux) pour qu’ils deviennent des alliés, des diffuseurs et des relais de la marque. Néanmoins, cette façon de faire ne dispense pas d’innover en permanence, ces changements culturels étant périodiques.

Prétendre que le digital est le couteau suisse qui va tout solutionner

3La perception du degré de danger d’une nouvelle technologie pour une entreprise est une chose difficile à appréhender (vitesse de diffusion et importance du changement). Face à ce changement et aux ruptures technologiques qui promettent de bouleverser leur environnement, les entreprises actuelles ne sont pas condamnées d’avance à être dépassées par de nouveaux acteurs. En effet, l’histoire montre qu’elles peuvent développer des réponses efficaces en termes d’offres, qui peuvent leur permettre d’apprendre à mesurer les nouveaux marchés émergents tout en gagnant du temps pour faire face aux nouveaux entrants, par exemple. Souvent, la réponse peut ainsi passer par une stratégie hybride qui permet de relever le défi proposé par les technologies émergentes. Ces stratégies hybrides permettent de gérer ces zones intergénérationnelles entre les produits/marchés anciens et nouveaux. Dans certains cas, ces solutions hybrides peuvent se révéler être des produits en l’état final. Dans tous les cas, la gestion du temps dans ces situations est primordiale et la stratégie hybride est une stratégie qui est également source de profit. C’est parfois le refus d’hybrider sa stratégie qui mène à la catastrophe. Preuve en est, Kodak, leader mondial de la photographie, qui avait inventé la photo digitale. Mais en raison de son hésitation à adapter une stratégie hybride de transition, la marque a fini par disparaître.

Penser que l’on peut vendre sans « valeurs »

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) prend de plus en plus d’importance. Cela peut sembler opposé à la démarche marketing mais il n’en est rien. La controverse entre respect et marketing est un faux débat. En effet, les client·e·s se sentent de plus en plus responsables des conséquences de leurs achats et de dès lors les entreprises sont de plus en plus nombreuses à considérer la RSE comme un élément stratégique. Sur ce sujet, l’obsolescence des produits offre un vaste domaine de réflexion et d’actions pour les entreprises. Face aux différents types d’obsolescence (absolue, sociale, technologique, etc.) que l’on peut identifier dans le domaine de la téléphonie mobile, par exemple, les entreprises du domaine peuvent favoriser les solutions de diagnostic, réparation, modularité ou bien proposer des solutions de récupération et de tri des produits ou encore proposer une mise à disposition de l’appareil plutôt que son achat. Autant de pistes pouvant enclencher un cercle vertueux autour d’un enjeu sociétal important.

Élie Liberman et Benoît Petitprêtre